תוכנית עסקית | אסטרטגיה - אסטרטגיות צמיחה

אסטרטגיות צמיחה

אסטרטגיה היא תוכנית שמתארת הקצאת משאבים ופעילויות לצורך השגת יתרון תחרותי והגשמת יעדי הארגון. יתרון תחרותי הוא היכולת של הפירמה לנצח בסיטואציה תחרותית לאורך זמן.

עקרונות באסטרטגיה עסקית
1. ניתוח כוחות חיצוניים: הסביבה, הענף, המתחרים
2. ניתוח כוחות פנימיים: משאבים, יכולות וכישורי-ליבה
3. אסטרטגיות מיצוב ויתרון תחרותי
4. יריבות תחרותית ודינאמיקת התחרות
5. אסטרטגיות צמיחה
5.1 הזדמנויות צמיחה
5.2 סוג הצמיחה ושלב במחזור חיי הענף
5.3 צמיחה מוגברת - פיתוח מוצר ופיתוח שוק
5.4 צמיחה משלבת - לאורך ולרוחב שרשרת הערך
5.5 צמיחה בהגוונה - פנייה לעסקים חדשים ושווקים חדשים
6. אסטרטגיה בינלאומית

5. אסטרטגיות צמיחה

צמיחה של הפירמה מהווה את אחד האתגרים המרכזיים של ההתנהלות העסקית. השאלות הן לאן צומחים, מהם אפיקי הצמיחה הרצויים? באיזה קצב? הצמיחה היא הכרח של הפירמה כיוון שככל שהענף מתבגר כמות המתחרים ועוצמת התחרות גדלים והרווחיות נשחקת. במאבק על שמירת רווחיות גבוהה חברות חייבות למצוא מנועי צמיחה.

• זהות הפירמה היא נקודת המוצא שמכתיבה את כיוון ואסטרטגיית הצמיחה

הדיון באסטרטגיות מיצוב ויתרון תחרותי וב-יריבות תחרותית ודינאמיקת התחרות נגע בעיקר לרמת הפירמה שמתחרה בענף ספציפי. כאשר פירמה רוצה לצמוח היא יכולה לעשות זאת בשני אופנים: לאורך שרשרת הערך ו/או לרוחב שרשרת הערך - לרוב מדובר בצמיחה בתוך/ליד הענף.
פירמה גם יכולה לצמוח אל מחוץ לענף בו היא פועלת, ואז היא זקוקה לאסטרטגיית ברמת-התאגיד (פורטפוליו, תיק מוצרים) - ניהול של עסקים שונים שמתחרים בשווקים שונים.

המטרה של ניהול ברמת התאגיד היא ליצור ערך ולתרגם אותו לתשואות עודפות. מחקרים אקדמאיים מטילים ספק ביכולת של תאגידים לספק תשואות עודפות מעל הממוצע הענפי. בסופו של דבר, איכות הנהלת התאגיד היא שקובעת האם העסקים שבבעלותו ישיאו תשואות עודפות.
דוגמא: תאגיד ברקשייר האתווי בניהולם של ווארן באפט וצ'ארלי מאנגר הצליח להניב תשואות עודפות למשקיעים.

הזדמנויות צמיחה
נהוג לסווג הזדמנויות צמיחה לפי שלוש קטגוריות עיקריות: צמיחה מוגברת, צמיחה משלבת וצמיחה בהגוונה:
• צמיחה מוגברת - התפתחות בתוך העסקים הקיימים/הענף שבו עוסקת הפירמה
• צמיחה משלבת - התפתחות באמצעות מיקום בשרשרת הערך של הפירמה
• צמיחה בהגוונה - התפתחות באמצעות כניסה לענף חדש/עסקים חדשים

סיווג של הזדמנויות לצמיחה

סוג הצמיחה ושלב במחזור חיי הענף
יש קשר בין אסטרטגיית הצמיחה של הפירמה לבין שלב החיים שבו נמצא הענף. כאשר שלב הבגרות מגיע לשיא ומתחילה הירידה במכירות מתחיל תהליך של ניעור החוצה שבו כל המתחרים שלא מתייעלים עפים החוצה מהענף.

כאשר הענף בשלב צמיחה, ניתן לחדור ולמכור יותר, ולכן ניתו לנקוט באסטרטגיית "חדירה לשוק". כאשר הענף מגע לשלב הבגרות, כל צמיחה תיעשה על חשבון נתח שוק של המתחרים, והאסטרטגייה הזו לא תתאים עוד.

צמיחה מוגברת - פיתוח מוצר ופיתוח שוק
צמיחה מוגברת מאופיינת בשני מימדים עיקריים: מוצר ושוק. הפירמה עשויה לצמוח באמצעות שילובים של מוצר קיים ופיתוח שווקים חדשים, מוצר חדש והצגתו לשווקים קיימים, או שילוב של שניהם.

• חדירה לשוק: הרחבת נתח שוק בשווקים הקיימים
• פיתוח שוק: זיהוי פלחי שוק חדשים למוצר קיים
• פיתוח מוצר: יצירת מוצר חדש (או שיפור) לשוק קיים

כדי שהפירמה תוכל לזהות פלחי שוק חדשים עליה לבצע סיווג של הלקוחות בכוח לקבוצות הומוגניות על בסיס תכונות, מאפיינים צרכים והעדפות משמעותיים אסטרטגית.

צמיחה מוגברת - פיתוח שוק, פיתוח מוצר

דוגמאות:
• חדירה לשוק: הפירמה מתחילה למכור באזור בו לא פעלה בעבר
• פיתוח שוק: הפירמה יוצרת נגזרות של המוצר - שניצל בצורות לילדים
• פיתוח שוק: הפירמה מפתחת שניצל עם ציפוי שלא מכיל גלוטן - לחולי צליאק

הפירמה צריכה לבצע שתי פעולות כדי להחליט כיצד לצמוח קודם - פיתוח שוק או פיתוח מוצר:
בשלב ראשון, המטרה היא לזהות שווקים ומוצרים בענף, ולהגדיר היכן הפירמה כבר פועלת. הדרך הנוחה לבחון את ההחלטה הא לשרטט מטריצת משימות ולסמן V בפלחי השוק שבהם הפירמה מציעה מוצרים ללקוחות.

דוגמא - מטריצת משימות

בשלב שני, מעריכים את האטרקטיביות של הכניסה לפלח שוק חדש (לפי פורטר או מודל אחר), ומעריכים את סיכויי הצלחת הפירמה בפלח השוק החדש (לפי יכולות הפירמה, משאבים, והשפעה הדדית של פלחי שוק).
בהתבסס על הדירוג שהתקבל מתבוננים במטריצת אטרקטיביות פלח השוק כדי לבחון את הכדאיות.

דוגמא - מטריצת אטרקטיביות פלח השוק

צמיחה משלבת - לאורך ולרוחב שרשרת הערך
צמיחה משלבת היא התפתחות לאורך או לרוחב שרשרת הערך של הפירמה = החוליות משלב פיתוח המוצר ועד להפצת המוצר.

הפירמה יכולה לבצע צמיחה משלבת באמצעות שילוב אנכי או שילוב אופקי:
• שילוב אופקי: מיזוג של מתחרים ישירים לרוחב שלב יחיד בשרשרת הערך.
• שילוב אנכי: מיזוג של פירמות בעומק שרשרת הערך ואינן מתחרות ישירות.

דוגמא - שילוב אופקי ושילוב אנכי

היתרון העיקרי בשילוב אופקי הוא גדלת נתח השוק וצמצום התחרות. החסרון הוא הסיכון שהפירמה תוכרז כ"מונופול".
היתרונות העיקריים בשילוב אנכי הם הוזלת עלויות ויצרית חסמי כניסה. החסרונות הם פגיעה בגמישות ואובדן התמקצעות.

צמיחה בהגוונה - פנייה לעסקים חדשים ושווקים חדשים
הגוונה (Diversification) היא אסטרטגיה ברמת-תאגיד שבוחנת עד כמה העסקים של הפירמה פועלים בשווקים דומים. מטרת צמיחה בהגוונה היא לשמר תשואה גבוהה של התאגיד במקרים שבהם חלק מן העסקים לא משיגים תשואות גבוהות.

צמיחה בהגוונה היא אסטרטגיית צמיחה שכרוכה בכניסה לענף חדש! הפירמה יכולה לבצע צמיחה בהגוונה מקושרת או הגוונה לא מקושרת:
• הגוונה מקושרת היא כניסה של הפירמה לענף חדש, תוך ניצול יכולותיה בענף הקיים
• הגוונה לא מקושרת היא כניסה של הפירמה לענף חדש שאינו קשור לענף בו היא מתחרה היום

דוגמא: חברת תעופה שנכנסת לענף התיירות ומשווקת שירותי לינה, רכב, וכד' מבצעת הגוונה מקושרת. החברה ממנפת את יכולותיה הקיימות (מאגרי מידע, בסיס לקוחות, סניפים באיזורים גאוגרפים).

דוגמא: תאגיד IDB רוכש את "סלקום", כשהוא מחזיק ב-"כלל ביטוח", "נייר חדרה" ו-"גיוון אימג'ינג" (ישירות או באמצעות חברות-בנות). אין קשר עסקי ברמת תחרות בין סלקום לבין שופרסל, והן שייכות לענפים עסקיים שונים.
הגוונה לא מקושרת מבוצעת בדרך כלל משיקולים פיננסיים ולפיזור סיכונים, ולרוב במנגנון של רכישה או מיזוג, ולא בהקמת עסק חדש.

הפירמה צריכה לבצע בדיקות כדאיות לענף אליו שוקלים להיכנס: אטרקטיביןת הענף, עלויות, השגת יתרון תחרותי על-בסיס יכולות קיימות, או בזכות ענפים קיימים.

כדי להתמודד עם קשיים בכניסה לאיזורים חדשים, או להימנע מהוצאות גבוהות, פירמה עשויה לקיים שיתוף פעולה זמני או קבוע עם פירמות יריבות:

מיזם משותף (Joint Venture) הוא הקמת יישות חדשה
ברית אסטרטגית (Strategic Alliance) היא חבירה של שתי פירמות ושיתוף פעולה על בסיס זמני