תהליך הניהול האסטרטגי הוא מערך של התחייבויות, החלטות ופעולות שהפירמה מבצעת כדי להשיג יתרון תחרותי ולהשיג תשואות עודפות.

בשלב ראשון, תערוך הפירמה בחינה של הסביבה החיצונית והפנימית כדי לנתח משאבים, יכולות ויכולות-ליבה, המוגדרים בתור "קלט אסטרטגי" (Strategic Inputs). באמצעות הקלטים מנסחת הפירמה את החזון, הייעוד ועיקרי האסטרטגיה העסקית.

בשלב השני, החברה תנסח את האסטרטגיה המפורטת בהתאם לרמה העסקית והפונקציונלית: מיצוב, יתרון תחרותי, צמיחה, פריצה לשווקים חדשים.

בשלב השלישי, מיישמת הפירמה את האסטרטגיות בפועל, כאשר נבחנים בעיקר ההשפעה של האסטרטגיה על רמת הממשל התאגידי ויחסים עם בעלי הענין, המבנה הארגוני, הנהגה וחדשנות.

בשלב הרביעי בוחנת הפירמה את התוצאות העסקיות. תוצאות עסקיות ניתן לבחון באמצעות פרמטרים פיננסיים מוחלטים ו/או יחסיים. פרמטרים מוחלטים הם: רווחים לתקופה, פלחי שוק, נתח שוק בכל פלח, שיעור הרווח הנקי. פרמטרים יחסיים הם למשל - תשואה על ההון, תשואת המניה, תשואה על הנכסים, יחסים פיננסיים, רמת מינוף, וכד'.
את הפרמטרים משווים לפירמות דומות בענף כדי לבדוק האם הפירמה אכן השיאה תשואה עודפת ביחס לרמת הסיכון שגלום בה.

התחרות העסקית במאה ה-21
הסביבה העסקית של המאה ה-21 מתאפיינת בשני גורמים תחרותיים עיקריים: הגלובליזציה וחדשנות טכנולוגית, ומאופיינת גם בהאצה של קצב השינוי וטשטוש של תחומים שהיו מסורתית נפרדים (למשל: מחשבים ובידור בטלוויזיה). יתרון לגודל (Economics of Scale) ופרסום חוצות כבר אינם אפקטיביים כבעבר, ותכונות כגמישות, מהירות, סתגלתנית ואג'יליות הן קריטיות לקריאת המצב האמיתית של הסביבה העסקית.
הסביבה העסקית מאופיינת בתחרותיות בלתי-פוסקת, איומים חדשים מצד מתחרים אגרסיבים, שחקני נישה שמנסים לפלס דרכם למעמד של מוביל שוק, מיצוב איכות/מחיר.

הגלובליזציה והכלכלה הגלובלית מאופינות בתנועה בין-מדינתית חופשית של סחורות, שירותים, אנשים ורעיונות. התוצאה היא אתגרים רבים, שגם טומנים הזדמנויות רבות בחובם. משברים כלכליים ב"עולם הישן" לעומת התעוררות כלכלית של "אריות המזרח" גורמים לשינוי המיקוד של חברות במוצרים, בשירותים ובתפישות שלהן לגבי הלקוחות והמוצרים

דוגמא:
חברת General Electric צופה שהחל משנת 2015 כ-60% מהכנסותיה יגיעו מסין והודו, ולכן היא מעדכנת את האסטרטגיה העסקית שלה כך שתעדיף את צרכי הלקוחות החדשים על פי הלקוחות בארה"ב ובאירופה. זו דוגמא להשפעה של גלובליזציה על אסטרטגיה עסקית.

חדשנות טכנולוגית מאחדת תחומים מסורתיים או גורמת לענפים להיעלם, ובצירוף טכנולוגיות מידע, משנה גם היא את הסביבה העסקית. קצב השינוי הטכנולוגי גדל, וההזדמנות והאתגרים של שינויים טכנלוגיים הם מהירים ולא סלחניים. לדוגמא, חברת Kodak הכריזה על פשיטת רגל, והסיבה העיקרית הייתה טכנולוגית הצילום הדיגיטלית, שייתרה את רוב מנועי ההכנסה של קודאק (סרטי צילום).

טכנולוגיות מידע שמאפשרות למדוד ולגשת לכמויות אדירות של מידע אודות צרכנים, לקוחות ותהליכים, הופכים גם הם ליתרון אסטרטגי עבור חברות שיידעו לנצל את המידע כדי ליצור מוצרים ולייצר הכנסות. הנגישות של המידע והידע הופכים את הצרכנים למודעים הרבה יותר, וגורמים להורדת חסמי כניסה וכניסת מתחרים חדשים לשוק.

פירמה תחרותית חייבת לאמץ לעצמה גמישות אסטרטגית - מערך של יכולות מענה לצרכים, אילוצים והזדמנויות בסביבה העסקית המודרנית שמאופיינת בשינויים מהירים ואי-וודאות.


מאפיינים של החלטות אסטרטגיות
אסטרטגיה עסקית היא מוכוונת לטווח הארוך, בין 2 ל-5 שנים, היא תיגע בהרבה חלקים בארגון, היא תכלול את האופן שבו הפירמה תשיג יתרון תחרותי על פני המתחרים, וכן תכלול בתוכה את הערכים והציפיות של בעלי העניין.

האסטרטגיה משנה באופן משמעותי את אופי הפירמה וקובעת את אופק ואופן הפעולה, ולכן היא מכתיבה (ולעיתים מאלצת) נתיבי התפתחות עתידיים. יישום האסטרטגיה דורש מחויבת והשקעה ממושכת של משאבים, והיא אינה הפיכה בקלות. ניסוח האסטרטגיה דורש מעורבת של דרג ניהול הבכיר.


יתרון תחרותי
יתרון תחרותי (Competitive Advantage) הוא היכולת של הפירמה לנצח את המתחרים בסיטואציה תחרותית, לאורך זמן. כדי לזכות ביתרון תחרותי, המוצר (או השירות) של הפירמה צריך להיות בעל המאפיינים הבאים:

1. מעניק ערך מוסף (Superier Value) - מוצרים ושירותים שמעניקים ללקוחות ערך שהוא גבוה יותר ממה שמציעים המתחרים.
2. נדיר או ייחודי (Rarity) - השגת יכולות שאין למתחרים ותרגומם למוצרים ושירותים טובים יותר.
3. קשה לחיקוי (Difficult to Imitate) - על הפירמה ליצור מחסומים, מוחשיים ולא-מוחשיים, שיקשו על החיקוי של מוצריה.
4. אינו בר-החלפה (Non-substitutability) - המוצרים של הפירמה יהיו כאלו שמוצרי המתחרים לא יוכלו למלא את הצרכים, הרצונות והדרישות של הלקוחות.

ניסוח האסטרטגיה העסקית
אחת הגישות לנסח אסטרטגיה עסקית היא להגדיר את האסטרטגיה בשלושה רבדים שונים שתומכים אחד בשני:

1. מי אנחנו?
   הפירמה צריכה להיות ארגון מונחה מטרות. אסטרטגיה צריכה בראש ובראשונה להקנות לפירמה זהות, כיוון ייחודי, משהו שהפירמה עושה טוב יותר לפחות מאחת מהמתחרות. המטרות יגדירו את רוחב ומוקד ההגדרה העצמית של הפירמה.
   הפירמה צריכה להגדיר לעצמה חזון (Vision), ייעוד (Mission) ומטרות (Goal).
   
   חזון הוא תפישה של מה הפירמה רוצה להיות במובן הרחב - בשביל מה אנחנו פה? מה אנחנו רוצים להשיג בטווח הארוך?
   
   ייעוד: היעוד מפרט את הסיבה להקמת הפירמה ומה בכוונתה לעשות. היעוד מתמקד בפעילות העסקית, וכולל הגדרה של קבוצת הלקוחות שהפירמה תשרת (מי), מהם צרכי הלקוחות שהפירמה תשרת (איך), ואת ההצעה הייחודית של הפירמה (כיצד).
   
   מטרות הן משימות ביצועיות לטווח הקצר שבאמצעותן תממש הפירמה את החזון.
   
   
2. היכן נתחרה?
   הגדרת זירת התחרות היא בשני מישורים: הגדרת הזירה והגדרת אופן התחרות. הפירמה צריכה להחליט באיזה מגרש היא משחקת, באילו תחומי פעילות, באילו ענפים, והיכן היא מתמקמת לאורך שרשרת הערך הענפית.
   שרשרת הערך הענפית היא שורה של חוליות משלב פיתוח המוצר ועד להפצת המוצר.
   הגדרת הזירה: היכן מתחרים, ומהו התמהיל העסקי - הערך המוסף משילוב של המוצרים והשירותים השונים של הפירמה
   הגדרת אופן התחרות: הפירמה מגדירה את אופן המיצוב, כיצד תציג את עצמה, ומה מייחד אותה
   
   
3. כיצד נתחרה?
   כאן הפירמה מגדירה לעצמה מהלכים ומסלול.אלו מהלכים גלויים - רכישת מתחרה, מיזוג עם חברה אחרת, ברית אסטרטגית, יציאה להנפקה. הפירמה תגדיר לעצמה:
   מטרות ארוכות טווח
   חלופות אסטרטגיות להשגת המטרות
   בחירת האסטרטגיה/ות לביצוע: האסטרטגיה של הפירמה צריכה להיבנות כך שתשרת את הרמות הארגוניות השונות: למשל, חברת האחזקות "ברקשייר-האתווי" - ברמה הניהולית, השאלה היא לאילו ענפים כדאי להיכנס (ביטוח, סכיני חיתוך, טקסטיל) ; ברמת הפירמה, השאלה היא עבור חברת הביטוח איך ואיפה להתחרות : ברמה הפונקציונלית, חברת הביטוח תבחר באסטרטגיית שיווק ספציפית.