תוכנית עסקית | אסטרטגיה - ניתוח כוחות חיצוניים: הסביבה, הענף, המתחרים

ניתוח כוחות חיצוניים: הסביבה, הענף, המתחרים

אסטרטגיה היא תוכנית שמתארת הקצאת משאבים ופעילויות לצורך השגת יתרון תחרותי והגשמת יעדי הארגון. יתרון תחרותי הוא היכולת של הפירמה לנצח בסיטואציה תחרותית לאורך זמן.

עקרונות באסטרטגיה עסקית
1. ניתוח כוחות חיצוניים: הסביבה, הענף, המתחרים
1.1 הענף כגורם מסביר לרווחיות הפירמה
1.2 ניתוח הסביבה: מודל PESTEL
1.3 ניתוח הענף: מודל הכוחות התחרותיים של פורטר
1.4 ניתוח המתחרים הישירים
1.5 קבוצות אסטרטגיות
1.6 מחזור חיי ענף
2. ניתוח כוחות פנימיים: משאבים, יכולות וכישורי-ליבה
3. אסטרטגיות מיצוב ויתרון תחרותי
4. יריבות עסקית ודינאמיקת התחרות
5. אסטרטגיות צמיחה
6. אסטרטגיה בינלאומית

1. ניתוח הסביבה החיצונית: הענף, הפירמה ומהתחרים

מה מקנה הצלחה עסקית? קיימים שני מודלים עיקריים שמסבירים איך פירמה מצליחה להשיג תשואה גבוהה יותר מהממוצע: גישת המשאבים ו- הגישה הענפית.

לפי גישת המשאבים ההנחה היא שכל פירמה היא אוסף של יכולות ומשאבים ייחודיים. הייחודיות של המשאבים והיכולות היא הבסיס לאסטרטגיה בה נוקטת הפירמה ומסבירה את יכולתה להשיא תשואות עודפות.

לפי הגישה הענפית, השפעת הסביבה החיצונית היא שתקבע את הצלחת הפירמה, והתאמת הפירמה לסביבה החיצונית שבה היא פועלת חשובה יותר מפעולות פנים ארגוניות שמנהלי הפירמה ינקטו בהן (כלומר, גישת "מבחוץ פנימה").

הענף כגורם מסביר לרווחיות הפירמה
לפי הגישה הענפית השפעת הסביבה החיצונית היא שתקבע את הצלחת הפירמה, והתאמת הפירמה לסביבה החיצונית שבה היא פועלת חשובה יותר מפעולות פנים ארגוניות שמנהלי הפירמה ינקטו בהן (כלומר, גישת "מבחוץ פנימה").

בגישה הענפית, פרמטרים כמו יתרון לגודל , חסמי כניסה לענף , גיוון , בידול המוצר , רמת הריכוזיות בענף, הם שיקבעו אם הפירמה תשיג תשואה מעל הממוצע בענף. בגישה זו, מופעלים על הפירמה לחצים חיצוניים שנובעים מהסביבה בה היא פועלת, ואסטרטגיות הפירמה יותאמו להתמודדות מול הסביבה החיצונית. ההנחה היא שרוב הפירמות הפועלות דומות במשאבים וביכולות שלהן לפעול בענף, המשאבים זמינים לכל המתחרים בענף. לכן, כדי להניב תשואה מעל ממוצע השוק על הפירמה לפעול בענף שהוא אטרקטיבי מבחינת הכוחות הפועלים בו!

האסכולה המרכזית המקובלת בתחום האסטרטגיה להסביר הצלחה או כשלון של פירמה, וכן את ההצלחה של פירמה להניב תשואות גבוהות מהממוצע היא האסכולה הענפית. לפי הגישה הענפית, השתייכות לענף מצליח היא שמסבירה לרוב הצלחה או כישלון

מאפיינים של הענף:
1. גודל השוק
2. קצב/שיעור הצמיחה
3. היקף/טווח גיאוגרפי
4. שלב הענף במחזור החיים
5. רמת הריכוזיות
6. רמת האינטגרציה האנכית
7. חסמי כניסה
8. ביצועים (ממוצע, שונות)
9. יתרון לגודל

הכוחות החיצוניים שפועלים על הפירמה: הסביבה, הענף, המתחרים

ניתוח הסביבה: מודל PESTEL
הסביבה החיצונית שבה פועלת הפירמה תשפיע על תוצאותיה: שינויי חקיקה (לדוגמא: "וועדת ששינסקי", חוק "רווחים כלואים"), שינויים פוליטיים, הגנות על פטנטים ותנועות הון וכדומה משפיעים על האתגרים וההזדמנויות שבפניהן עומדת הפירמה, ועל האסטרטגיה שעל פיה תבחר הפירמה לפעול. הפירמה חייבת לנתח היטב כל סביבה חיצונית שבה היא פועלת, כדי להבין את אופי הפעילות הצפוי ואת ציפיות בעלי הענין.

ניתוח באמצעות מודל PESTEL משמש לניתוח הסביבה החיצונית של הפירמה. הניתוח נעשה על בסיס 6 קבוצות של כוחות שפועלים על הפירמה בסביבה החיצונית: הסביבה הפוליטית, הסביבה הכלכלית, הסביבה החברתית/סוציאלית, הסביבה הטכנולוגית, הסביבה הגיאוגרפית, הסביבה המשפטית. הסביבה החיצונית משפיעה על כל הפירמות בכלכלה המסוימת.

מודל PESTEL - ניתוח כוחות הסביבה החיצונית

כדי להתמודד עם השינויים התכופים והרבים בכל מגוון המדינות והכלכלות שהפירמה פועלת בהן, הפירמה נדרשת לנתח ולעקוב אחר השינויים בסביבה החיצונית כדי לזהות היווצרות של הזמנויות חדשות או איומים חדשים.

הזדמנות (Opportunity) - ניצול שינוי במצב הסביבה החיצונית לצורך השגת יתרון אסטרטגי

איום (Threat) - שינוי במצב הסביבה החיצונית שעלול לסכן השגת יתרון אסטרטגי

מעקב אחר שינויים בסביבה החיצונית דורש משאבים מרובים, ולרוב ניתן להשיג את המידע הדרוש באמצעות פרסומים ממשלתיים, פרסומים של לשכות מסחר ואיגודים מקצועיים, רכישת סקרים וניתוחי שוק של מכוני מחקר, וקריאת העיתונות הרלבנטית לענף. כדי להישאר עם "אצבע על הדופק" צריך לבצע סריקה, מעקב, תחזית של השינויים, ובעקבותיהם לבצע הערכה של השינויים והאפשרות להזמנויות או איומים חדשים.

ניתוח הענף - מודל הכוחות התחרותיים של פורטר
הענף העסקי (Sector, Industry) מוגדר כאוסף של כל הפירמות שמייצרות מוצרים תחליפיים. מוצר תחליפי הוא מוצר שיכול להחליף את מצרך השוק, למשל: מיץ ענבים יכול להחליף משקה קוקה קולה. כשגדלה תצרוכת קוקה קולה - הביקוש למצרך התחליפי לו (מיץ ענבים) קטן.

בסביבת הענף העסקי הפירמות משתמשות במגוון של אסטרטגיות והן משפיעות/מושפעות מהאסטרטגיות שנוקטות הפירמות המתחרות. לרוב, לסביבת הענף יש השפעה גדולה וישירה יותר על האפשרות של הפירמה להשיג תשואות גבוהות מהממוצע(!) מאשר לסביבה החיצונית.

אחד המודלים המוכרים ביותר לצורך ניתוח סביבת הענף הוא ניתוח 5 הכוחות התחרותיים של מייקל פורטר (Porter Five Forces Analysis). לפי פורטר, מידת האטרקטיביות של הענף היא נגזרת ישירה של רמת התחרותיות בענף! בענף עם תחרותיות נמוכה האפשרות של הפירמה להשיג תשואות גבוהות מהממוצע גבוהה מאשר בענף עם תחרותיות גבוהה.

החידוש של המודל של פורטר (1979) הוא בכך שהוא לא הגדיר את התחרות רק כתחרות ישירה מול פירמות שמספקות שירות/מוצר תחליפי לפירמה, אלא הוא בחן את התחרות מול כל הכוחות שהפירמה נוגעת בהם.

פורטר מזהה חמישה כוחות עיקריים שעימם מתמודדת הפירמה: עוצמת התחרות שבין מתחרים ישירים, לקוחות, ספקים, מוצרים תחליפיים, מתחרים חדשים. הסיבה שלקוחות, למשל, יכולים להיות מתחרים היא בכך שהם יכולים לבצע שילוב אנכי לאחור ולייצר את המוצר/שירות בעצמם. ספקים, למשל, עשויים לעשות שילוב אנכי לפנים ולהציע את המוצר ישירות ללקוחות.

מודל הכוחות התחרותיים של מייקל פורטר

כוח המיקוח של הלקוחות גבוה כאשר פוטנציאל האיום שלהם גבוה. הלקוחות תמיד ירצו להוריד מחירים עד שרווחיות הפירמה תהיה מינימלית, וצעד זה ינגוס ברווחיות הענף. לקוחות יתמקחו על מחיר נמוך, איכות גבוהה יותר, תכולת שירות טובה יותר. הלקוחות משיגים זאת באמצעות יצירת כוחות תחרותיים בין המתחרים בענף.
האינטרנט מגביר את כוח הלקוחות כיוון שהם יכולים בקלות יחסית להשוות מחירים, שירותים ואיכויות בין מוצרים שונים, וזה מקל עליהם לבצע שילוב אנכי לאחור.

כוח המיקוח של הלקוחות גבוה כאשר:
• הלקוחות רוכשים כמויות גדולות מההיצע בשוק
• מכירות המוצר הן חלק הארי של המכירות של המתחרים בשוק
• המעבר לפירמה אחרת נעשה בקלות בעלות נמוכה או ללא עלות מעבר
• המוצרים אינם מבודלים, או המוצרים אחידים

דוגמא: בענף הסלולר בישראל היתה ניידות נמוכה של לקוחות בין החברות, בעיקר בגלל חסמי יציאה כגון שמירה על מספר הקו או התחייבות לחבילת שיחות/הנחה על מכשיר. ברגע ששינויי חקיקה הגדילו את כמות המתחרים, הקטינו/ביטלו את חסמי היציאה, המוצר הפך לאחיד וכוח המיקוח של הלקוחות עלה.

כוח המיקוח של הספקים נובע מכך שהספק יכול להוריד את האיכות או להעלות מחיר. כאשר הפירמה לא יכולה לגלגל את השוני ללקוח, הרווחיות של נשחקת.

כוח המיקוח של הספקים גבוה כאשר:
• קיימים מעט ספקים וכמותם ביחס לכמות הפירמות שהם משרתים קטנה
• הפירמות בענף לא יכולות למצוא מוצרים תחליפיים למוצרי הספקים בקלות
• הפירמות בענף אינן לקוח משמעותי לספק
• הפירמה קשורה לספק בשל אפקטיביות גבוהה או עלויות מעבר גבוהות
• הספק עשוי לעשות שילוב אנכי לפנים ולמכור את המוצר ישירות ללקוח של הפירמה

דוגמא: בענף התעופה, כוחם של הספקים החל להשתנות. אמנם קיימים רק שני ספקים, בואינג ואיירבס, גם הביקוש למטוסי נוסעים הינו יחסית נמוך. בואינג ואיירבס מתחרות על ליבן של חברות התעופה, שבעקבות מעבר למטוסים קטנים יותר וטיסות קצרות, יכולות עתה לבחור לרכוש מטוסים מיצרנים קטנים יותר.

האיום של מוצרים תחליפיים: תחליפיות של מוצרים נקבעת באמצעות גמישות צולבת חיובית, כלומר כאשר מחיר של מוצר אחד עולה הביקוש למוצר התחליפי יעלה. מוצר תחליפי בהקשר שלנו עשוי להיות מוצר או שירות מענף אחר שיכול למלא אחר דרישות הלקוחות.

כוח האיום של מוצרים תחליפיים גבוה כאשר:
• ישנן עלויות מעבר נמוכות ללקוח
• מחיר המוצר התחליפי נמוך יותר
• איכות המוצר התחליפי גבוהה יותר

כדי להילחם באיום המוצרים התחליפיים הפירמה צריכה לבדל את מוצריה באמצעות מפה תפישתית - הפרמטרים שלפיהם הלקוחות שלה מעריכים את המוצר (למשל: זמינות נקודות המכירה, אורך חיי המוצר, ביצועי המוצר, אחריות, שירות לאחר רכישה, תמיכה וכד').

האיום שבכניסת מתחרים חדשים לענף הוא חשוב כיוון שהם יקטינו את נתח השוק של המתחרים הקיימים. בנוסף, מתחרה חדש מגדיל את ההיצע, ולכן המחיר עשוי לרדת אם לא יתווסף ביקוש. הסבירות שפירמה תיכנס לענף חדש תלויה בשני גורמים: חסמי הכניסה לענף ו- תגובת המתחרים הקיימים.

כוח האיום של מתחרים חדשים נמוך כאשר ישנם חסמי כניסה:

יתרון לגודל - כאשר יעילות הייצור והרווחיות גדלים ככל שהכמות המיוצרת גדלה: מתחרה חדש יתחיל בהיקף ייצור נמוך ולכן מוצריו יהיו יקרים.
חסמי הכניסה הם גבוהים, ולכן רווחיות הפירמות הפועלות בענף גבוהה. מתחרים קיימים מנסים לייצר חסמי כניסה גבוהים לענף כדי לשמור על רווחיותם (למשל, החברות הסלולריות הוותיקות שהשיתו קנסות יציאה על לקוחות).
בידול המוצר - לקוחות עשויים להאמין שמוצר וותיק הוא טוב יותר ממוצר חדש (למשל, משקה קוקה-קולה לעומת פפסי). במקרה זה לקוחות לא ירכשו בקלות מוצר חדש, ולכן מתחרים חדשים יורידו מחירים, ומתחרים קיימים ייכנסו למלחמת מחירים.
דרישות הון - פירמה שנכנסת לתחום חדש חייבת ידע, כסף ומשאבים. לכן, פירמה עשויה להיכנס לתחום חדש באמצעות רכישה של פירמה אחרת עם הידע, המוצרים והלקוחות הדרושים לה.
עלויות מעבר - כאשר הלקוח נאלץ לשלם "קנס" על עזיבת הפירמה זה מקשה על מתחרים חדשים להיכנס. אבל, לעיתים מתחרה חדש מוכן לסבסד ללקוח את הקנס בתמורה לחוזה ארוך יותר. מוצר חדש עשוי ליצור עלויות מעבר עקיפות אצל הלקוח, כהכשרה, התקנה, הטמעה, לימוד וכד'.
נגישות לשרשרת ההפצה - עם הזמן מפיצים נוטים לעבוד עם פירמות מסוימות. ייתכן שמתחרה חדש יתקשה למצוא מפיצים שיסכימו לעבוד עמו, בשל נפח מסחר נמוך עמו או בשל חשש להפסיד מתחרה קיים. למשל, בחנויות מכולת שבהן שטח המדף מצומצם, למתחרה חדש יהיה קשה מאוד להשיג דריסת רגל.
בנוסף, תגובת המתחרים הקיימים עשויה להרתיע מתחרים חדשים מלהיכנס לענף. תגובה חריפה של מתחרים עשויה להתקיים כאשר, למשל, לפירמות הקיימות יש נכסים שיכולים לשמש רק למטרה המסוימת הזו (למשל מכונה לייצור חיתולים לתינוקות). אם המתחרים הקיימים בעלי כיסים עמוקים הם עשויים לפתוח במלחמת מחירים כדי למוטט את המתחרה החדש.

אז מה צריך ת'כלס לעשות מתחרה חדש? הפתרון למתחרה חדש עשוי להיות איתור שוק נישה כזה שאינו מטופל כיאות בידי המתחרים הקיימים, לבסס עצמו שם ואז לפלוש לנתחי שוק של המתחרים הקיימים.
לדוגמא, כשחברת הונדה נכנסה לשוק האמריקאי היא עשתה זאת דרך מכירות של אופנועים עם נפח מנוע קטן, נישה שהוזנחה בידי פירמות כהארלי דווידסון. באמצעות מהלך חדירה כזה, היא נמנעה מעימות ישיר עם המתחרים הקיימים. לאחר שביססה את עצמה בשוק, החלה הונדה להשיק אופנועים עם מנועים גדולים יותר ולהתחרות על נתח השוק הכללי לאופנועים.

עוצמת התחרות בין מתחרים קיימים - בין הפירמות בענף מסוימות יש תלות הדדית, ופעולות שמבצעת פירמה אחת גורמות לתגובה אצל הפירמה המתחרה. כאשר פירמה מזהה הזדמנות להגדיל את נתח השוק שלה על חשבון המתחרה, עוצמת התחרות תעלה. לרוב פירמות בתוך הענף שונות זו מזו והן מחפשות לבדל את עצמן באמצעות ייחוד התכונות שהלקוחות מחפשים במוצר. לרוב האופן שבו עוצמת תחרות גבוהה מתרגמת היא דווקא מלחמת מחירים ולא מאבק לשיפור איכות המוצר.

דוגמא: מלחמת המחירים במודיעין, אשקלון ואשדוד בין רשתות השיווק על הסל הזול ביותר היא תוצאה של כניסת מתחרים חדשים ("אושר עד", "רמי לוי") הגדלת התחרות על הלקוחות הקיימים.

עוצמת התחרות בענף גבוהה כאשר:

ישנם הרבה מתחרים בענף. במצב זה פירמה עשויה לחשוב שהצעדים שלה לא יזכו לתגובה מהמתחרים, ולכן זה יתרגם לרוב למלחמת מחירים כשהמתחרים יגיבו. להבדיל, כאשר יש מעט מתחרים בענף, אך הרווחיות של הענף אינה גבוהה, גם שני מתחרים בעלי יכולות דומות עשויים לגרום לענף להיות תחרותי.
צמיחה נמוכה - כאשר הענף בצמיחה הפירמה מתמקדת בהשגת נתח שוק. כאשר הצמיחה מתמתנת הלחץ מופנה להגדלת נתח השוק על חשבון המתחרים. שוב, לרוב זה מתרגם למלחמת מחירים.
נפח ייצור גבוה - אמנם ככל שנפח הייצור של הפירמה גדל עלות המוצר קטנה והרווחיות גדלה, אך כאשר נפח הייצור של הענף גדל ללא גידול בביקוש, הרי עודף הייצור יגרום לתחרות עזה בין המתחרים, שתתבטא במבצעי הוזלות, הנחת כמות ומלחמת מחירים.
בידול נמוך או עלויות מעבר נמוכות - כאשר לקוח מוצא מוצר מבודל שנותן מענה לצרכים ולרצונות שלו הוא יפתח נאמנות למוצר. כאשר הענף לא מצליח לבדל את מוצריו הלקוחות יחליפו בין המוצרים. בדומה, כאשר עלויות המעבר משימוש במוצר אחד לאחר נמוכות - למשל, ספק אינטרנט לבית - לקוחות ייטו להחליף את הפירמה.
מיקוד אסטרטגי בענף = כאשר פירמה מסוימת החליטה למקד את מאמציה בענף, אזי עוצמת התחרות צפויה לגבור. למשל, חברת סמסונג שהחליטה להתמקד בשוק האלקטרוניקה הבידורית, תוך מלחמה בחברות אפל, סוני, היטאצ'י, דל, אסוס וכד'.
חסמי יציאה גבוהים - כאשר לפירמה בענף יהיו חסמי יציאה גבוהים, היא תיאלץ להישאר בענף והתחרותיות תגבר. חסם יציאה הוא למשל התחייבויות ארוכות טווח ללקוחות או אילוצים רגולטוריים. חסמי יציאה עסקיים הם: נכסים מיוחדים לענף, תלות גבוהה בגורמים אחרים, דרישות ממשלתיות.

סיכום והערכת המודל
כדי להחליט על מידת האטרקטיביות של הענף יש לזהות את הכוחות המרכזיים בענף, לאמוד את עוצמת הכוחות בכל תחום, ולהגיע להערכה כוללת של מידת התחרותיות בענף. לפי פורטר, מידת האטרקטיביות של הענף היא נגזרת ישירה של רמת התחרותיות בענף! ומידת אטרקטיביות גבוהה תאפשר לפירמה להשיג תשואות גבוהות מהממוצע.

דוגמא - תוצאות ניתוח סביבת הענף לפי פורטר

לפי פורטר, האטרקטיביות של הענף קטנה ככל ש- חסמי הכניסה נמוכים, כוח המיקוח של הלקוחות והספקים גבוה, איום מצד מוצרים תחליפיים הוא גבוה, והמתחרים בענף שרויים בתחרות עזה. תנאים כאלו יקשו על הפירמה להשיג יתרון אסטרטגי ולהשיג תשואות עודפות.

שימושים למודל של פורטר
1) בחירת ענף - הבנת הבדלים בפוטנציאל הרווחיות של ענפים שונים בשוק
2) הגוונה - אם פירמה שוקלת הגוונה של הענפים בה היא פועלת או למטרות צמיחה
3) הערכת שינויים בענף - לצורך בחינה מתמדת של השינויים והדינאמיקה של הענף
4) בחירת אסטרטגיה - הבנת המקורות לאיומים ולהזדמנויות בענף, וניתוח של הפירמה מבחינת
נקודות חוזקה/חולשה ביחס אליהם

ניתוח המתחרים הישירים
ניתוח המתחרים הישירים הוא החלק השלישי של ניתוח הכוחות החיצוניים שפועלים על הפירמה. פירמות שמתחרות ישירות אחת בשנייה, כדוגמאת "בואינג" מול "איירבאס" בתחום מטוסי הנוסעים, מנתחות ומגיבות לאסטרטגייה של המתחרה.

בניתוח המתחרים הישירים על הפירמה לנתח את המישורים הבאים:
• מה מניע את המתחרה - בהתאם לתחזיות העתידיות שלו
• מה המתחרה עושה היום - לפי האסטרטגיה הנוכחית שלו
• מה לדעת המתחרה עתיד הענף - בהתאם להנחות שלו
• מהן החוזקות והחולשות של המתחרה - בהתאם לדו"ח התקופתי

ניתוח מאוזן ומעמיק של המתחרים יעניק לפירמה אפשרות להבין, לפרש ולחזות את הצעדים העתידיים של המתחרים, לאתר הזדמנויות ולהיערך לאתגרים. התחום של חיזוי התנהגות המתחרים (Competitor Intelligence) כולל בתוכו את כל המידע שהפירמה מנתחת כדי להבין את המטרות, האסטרגיות, ההנחות והיכולות של מתחרותיה.

דוגמא:
בשנת 2003 פרסם מגזין "פורצ'ן" כתבה שתיארה כיצד זיהה ביל גייטס, מנכ"ל מיקרוסופט, שהאסטרטגיה העתידית של "גוגל", עדיין (רק) מנוע חיפוש, היא להקים שירותים מתחרים לחבילת ה"אופיס" של מיקרוסופט. גייטס גלש במודעות הדרושים באתר גוגל וזיהה שהרוב המוחלט של המשרות הן של מהנדסי תוכנה בעלי פרופיל זהה כמעט לפרופיל מהנדסי התוכנה שמיקרוסופט מגייסת. מיקרוסופט אמנם הפסידה את הקרב על החיפוש, אך שיפרה באופן משמעותי את האפשרויות לעבוד ב"אופיס" באופן מקוון.

קבוצות אסטרטגיות
קבוצה אסטרטגית (Strategic group) היא אוסף של פירמות בענף שנוקטות באסטרטגיה דומה/זהה. התחרות שבין פירמות בתוך הקבוצה האסטרטגית גבוהה יותר מאשר התחרות שבין פירמות שלא שייכות לאותה קבוצה אסטרטגית.

הסיבה לניתוח קבוצות אסטרטגיות הוא ההבנה שיש יותר הטרוגניות ודמיון בין פירמות שנמצאות באותה הקבוצה האסטרטגית, לבין פירמות שנמצאות בקבוצות אסטרטגיות שונות. כלומר, השונות הענפית היא גבוהה, ולא מספיק להתבונן רק על התשואה הממוצעת בענף. הפירמות המובילות בכל ענף מיישמות אסטרטגיות זהות לפירמות אחרות בקבוצה העסקית ומצליחות להשיג יתרון תחרותי.

המסקנה המתבקשת היא שפירמות מתחרות ינסו לחקות מיד את האסטרטגיה שנוקטות הפירמה המובילה בקבוצה האסטרטגית שלה, אבל הבדלים ביכולות טכנולוגיות, איכות המוצר, מדיניות מחירים, ערוצי הפצה וכד' עשויים להוות חסמי ניידות.

השימוש במיפוי הקבוצות האסטרטגיות נעשה לצורך הגדלת רמת הניתוח של הענף, כיוון שלא מספיק לנתח את הענף רק לפי ערכים ממוצעים, בשל השונות הגבוהה ביכולות המתחרים ובביצועים שלהם. לכן, יש להבין באיזו אסטרטגיה נוקטת כל קבוצה. בנוסף, המיפוי נעשה כדי להבין את הדינמיקה של התחרות בענף, שכן פירמות עשויות לעבור בין קבוצות אסטרטגיות.

המיפוי של קבוצות אסטרטגיות נעשה באמצעות מפה תפישתית ומיפוי:
1) זיהוי מימדים אסטרטגיים שלפיהם פירמות קיבלו החלטות בענף
2) מיקום המתחרים ואבחנה בקבוצות העסקיות

מימדים למיפוי כוללים: מחיר, מגוון מוצרים, (רוחב), תמהיל מוצרים (עומק), פריסה גאוגרפית, כמות פלחי הלקוחות, ערוצי ההפצה, מידת השילוב האנכי, איכות המוצר.

דוגמא - קבוצות אסטרטגיות בענף שיווק מזון בישראל

מחזור חיי ענף
מחזור חיי הענף משווה כל מוצר למשהו שנולד, צומח, מתפתח ובסוף מת. המסקנה האסטרטגית היא שהפירמה כל הזמן צריכה לפתח מוצרים חדשים, אחרת לא יהיה עתיד לחברה.

• לשלב החיים שבו נמצא הענף יש השפעה רבה מאוד על הכוחות התחרותיים במודל פורטר

מחזור חיי ענף (PLC = Product Life Cycle) מתייחס לענף ולא למותג מסוים. מחזור חיי הענף לא נשען על לוח זמנים, לא לגבי משך המחזור ולא לגבי כל שלב. משך המחזור משתנה מענף לענף. המחזור מורכב משלב החדירה, צמיחה, בגרות, דעיכה. לכל ענף יש נקודת מקסימום היא נקודת הפוטנציאל של השוק. חשוב להעריך את נקודת הפוטנציאל כדי לדעת באיזה שלב של ה במחזור נמצא הענף.

השלבים נבדלים מאוד אחד מהשני במאפיינים הבאים: מכירות, עלויות, רווחים, מאפייני לקוחות, כמות המתחרים, בעיות וסיכונים.

השלבים במחזור חיי הענף