www.SamsProjects.co.il
אודות פורטל ידע תוכנית פיננסית ניתוח צרכי לקוחות פיתוח מוצר חדש תוכנית עסקית דף הבית




שמואל בראל
(MBA, ME, BSc)
יועץ מומחה לפיתוח עסקי ליזמים וחברות סטארט אפ צעירות, לגיוס הון התחלתי משלב הרעיון ועד להשקעת סיד.



  צור קשר!    




עדכון אחרון: 31 במאי 2016


ניתוח כוחות פנימיים בתוכנית העסקית
כאשר כותבים תוכנית עסקית השאלה השניה (לאחר שזוהה צורך ומענה לבעיה) היא: מה היתרון האסטרטגי של הפתרון? מקור היתרון האסטרטגי הוא במשאבים, היכולות וכישורי הליבה שהם תוצאה ישירה של הכוחות הפנימיים של הפירמה.



פורטל שיווק
עקרונות בשיווק עסקי
מחקר שיווקי וסקרי שוק
ניתוח התנהגות צרכנים
מבנה השוק וניתוח התחרות
פילוח שוק ובחירת קהל מטרה
תמהיל השיווק
תהליך שיווק למוצר חדש



פורטל הנדסה
תכן הנדסי של מוצר חדש
דירוג צרכי לקוחות
הגדרת מפרט ביצועים
בעיות בסיסיות ועקרונות פתרון
יצירת חלופות (קונספט)
בחירת חלופות תכן ראשיות
ארכיטקטורה ותכן על
בחירת החלופה למימוש



פורטל אסטרטגיה
עקרונות באסטרטגיה עסקית
ניתוח כוחות חיצוניים
ניתוח כוחות פנימיים
אסטרטגיות מיצוב ויתרון תחרותי
יריבות ודינאמיקת התחרות
אסטרטגיות צמיחה
אסטרטגיה בינלאומית



פורטל ניהול
ניהול הארגון
מנהיגות
קבלת החלטות
מבנה ארגוני
ניתוח וניהול סיכונים
תכנון פרויקט



פורטל מימון
מימון ותוכנית פיננסית
מעבר בין ריביות ותקופות
היוון תזרימי כספים
מדדים כלכליים
דוחות כספיים
שיטת היוון תזרים מזומנים
ניתוח עלות מחזור חיים
כתיבת תוכנית פיננסית

ניתוח כוחות פנימיים: משאבים, יכולות וכישורי-ליבה

אסטרטגיה היא תוכנית שמתארת הקצאת משאבים ופעילויות לצורך השגת יתרון תחרותי והגשמת יעדי הארגון. יתרון תחרותי הוא היכולת של הפירמה לנצח בסיטואציה תחרותית לאורך זמן.

עקרונות באסטרטגיה עסקית
1. ניתוח כוחות חיצוניים: הסביבה, הענף, המתחרים
2. ניתוח כוחות פנימיים: משאבים, יכולות וכישורי-ליבה
      2.1 כישורי-ליבה כגורם מסביר לרווחיות הפירמה
      2.2 משאבים
      2.3 יכולות
      2.4 כישורי ליבה
      2.5 קריטריונים לקביעת יכולות אסטרטגיות
      2.6 ניתוח שרשרת הערך
3. אסטרטגיות מיצוב ויתרון תחרותי
4. יריבות עסקית ודינאמיקת התחרות
5. אסטרטגיות צמיחה
6. אסטרטגיה בינלאומית



2. ניתוח כוחות פנימיים: משאבים, יכולות וכישורי-ליבה

מה מקנה הצלחה עסקית? קיימים שני מודלים עיקריים שמסבירים איך פירמה מצליחה להשיג תשואה גבוהה יותר מהממוצע: גישת המשאבים ו- הגישה הענפית.

לפי הגישה הענפית, השפעת הסביבה החיצונית היא שתקבע את הצלחת הפירמה, והתאמת הפירמה לסביבה החיצונית שבה היא פועלת חשובה יותר מפעולות פנים ארגוניות שמנהלי הפירמה ינקטו בהן (כלומר, גישת "מבחוץ פנימה").

לפי גישת המשאבים, כל פירמה היא אוסף של יכולות ומשאבים ייחודיים. הייחודיות של המשאבים והיכולות היא הבסיס לאסטרטגיה בה נוקטת הפירמה ומסבירה את יכולתה להשיא תשואות עודפות.



יכולות-ליבה כגורם מסביר לרווחיות הפירמה
בבסיס גישת המשאבים עומדת ההנחה שכל פירמה היא אוסף של יכולות ומשאבים ייחודיים. הייחודיות של המשאבים והיכולות היא הבסיס לאסטרטגיה בה נוקטת הפירמה ומסבירה את יכולתה להשיא תשואות עודפות.

משאבים (Resources) הם הקלט שנכנס לתוך תהליך הייצור של הפירמה, כמו הון, ציוד, כישורי העובדים, פטנטים, כישורי ניהול וכד'. המשאבים כשהם משולבים ביכולות מיוחדות של הפירמה (Capabilities) לבצע פעולה כלשהי באופן אינטגרטיבי מגדירים את כישורי הליבה (Core competencies).

לפי גישה זו, המשאבים והיכולות הם שיקבעו את יכולתה של הפירמה להשיג רווחים עודפים, ללא קשר למבנה התחרות בענף. הפירמה צריכה לפתח או לרכוש יכולות שיאפשרו לה להתחרות בענף, ואז לבחור באיזה ענף הכי טוב להתחרות. האסטרטגיה שתנקוט החברה צריכה להיות כזו שתאפשר לה לממש את היתרון התחרותי שלה בענף אטרקטיבי. כלומר הפירמה תוכל להתמודד טוב יותר מול האתגרים החיצוניים בענף.

פירמה שתנצל את היכולות הפנימיות שלה תיצור מוצר בעל ערך עבור הלקוח: מוצר עם ביצועים שעונים על צורכי הלקוח ועם תכונות שהלקוח יהיה מוכן לשלם פרמיה תמורתם.

  • בניתוח הפנימי, המשאבים, היכולות וכישורי הליבה של הפירמה מייצרים לה יתרון תחרותי


תהליך ניתוח הסביבה הפנימית להשגת יתרון תחרותי



משאבים
משאבים (Resources) הם מכלול של אמצעים אינדיבידואלים, חברתיים וארגוניים. לרוב, משאבים בפני עצמם לא יוכלו לייצר יתרון תחרותי, ויתרון תחרותי יהיה מבוסס על שילוב של כמה משאבים יחד. משאבי הפירמה עשויים להיות מוחשיים ומשאבים לא-מוחשיים .
  • משאבים מוחשיים הם משאבים פיזיים שניתן לראות ולכמת
  • משאבים לא מוחשיים הם משאבים שמקורם בהיסטוריה של הפירמה והצטברו במשך הזמן. קשים יותר לגילוי וחיקוי בידי המתחרים

דוגמא - משאבים מוחשיים ולא-מוחשיים



יכולות
יכולות (Capabilities) מתקיימות כאשר משאבים שולבו באופן כזה שימלאו משימה מסוימת או אוסף של משימות. יכולות נוצרות כאשר נעשה החלפה של מידע בין פונקציות שונות בארגון, והרוב המוחלט של היכולות נוצר ונשמר בזכות העובדים בפירמה.

בעבר יכולות נתפשו בעיקר כמשאבים מוחשיים, הגישה המודרנית היא שהיכולות שמחזיקים בידיהם עובדי החברה הוא אחד המשאבים החשובים ביותר לארגון, ולכן פירמות מקימות פורטלים פנימיים כדי לקשר בין עובדים וספקים שזקוקים למידע מסוים. האתגר של הפירמה הוא ליצור סביבה שתאפשר לבעלי העניין לשלב את הידע שלהם באופן קולקטיבי עם אחרים ליצירת בסיס של ידע ארגוני.

"... הקונוונציה בעולם המודיעין העסקי קובעת ש-80% מהמידע שאדם מבקש להשיג על המתחרים, על הספקים ועל הלקוחות שלו כבר נמצא אצל העובדים בחברה, וצריך רק לדעת איך להשיג אותו. חברות טכנולוגיה מתוחכמות הבינו שרשתות חברתיות הן המקום שבו המידע הזה יוצא החוצה, ושמי ששולט בתחום, שולט גם במידע: הן מאפשרות לעובדים שלהן לנהל בלוגים באתרים של החברה, תחת פיקוח כמובן - ואז הן כורות מהם מידע..." ["דבר, האויב מאזין" הארץ, 08.04.2010]

דוגמא: חברת המחשבים Dell מאפשרת ללקוח לבנות מחשב נייד לפי מפרט, תוך בחירה של כ-15 רכיבים שונים לכל דגם שיחפוץ בו. "דל" מצליחה ליצור יתרון אסטרטגי בכך שהיא מספקת לכל לקוח מחשב בהתאמה אישית, והיכולות שלה מבוססות על מערכת משולבת של ניהול מערכות מידע ולוגיסטיקה שמקנות לה יתרון אסטרטגי.



כישורי ליבה
כישורי-ליבה (Core Competencies) הם יכולות שמשמשות כמקור ליצירת יתרון תחרותי של הפירמה על מתחרותיה. יכולות ליבה הם היהלום שבכתר של הפירמה: אלו הן הפעולות שהפירמה מבצעת באופן יוצא מן הכלל בהשוואה למתחרים, ובאמצעותן הפירמה מוסיפה ערך ייחודי למוצרים והשירותים שהיא מספקת, למשך תקופה ארוכה. אלו הן יכולות אסטרטגיות.

לא כל המשאבים והיכולות של הפירמה הן יכולות אסטרטגיות - יכולות אסטרטגיות הן יכולות שעומדות בקריטריונים לקביעת יתרון תחרותי בר-קיימא.

דוגמא: בשנת 2005 נבחרה חברת Dell בידי מגזין Fortune לחברה הטובה בארה"ב, בעיקר בהסתמך על יכולות הליבה שלה: ייצור מחשבים איכותיים, מערכת מלאי של בדיוק-בזמן, מערכת הפחתת עלויות, ומערכת שיווק ישיר הטובה ביותר בארה"ב. בנוסף, הפירמה השיקה מערכת לקידום עובדים, תגמול ושימור בתחילת שנות ה- 2000 שאפשרה לה להגדיל באופן משמעותי את הצמיחה והביצועים של הפירמה.

קיימות שתי שיטות לנתח את כישורי-הליבה:
    1. שיטת קריטריונים לקביעת יכולות אסטרטגיות
    2. שיטת ניתוח שרשרת הערך


קריטריונים לקביעת יכולות אסטרטגיות
יכולות שמקנות יכולות ליבה אסטרטגיות לפירמה הן בעלות ערך, נדירות, יקרות לחיקוי ו- ללא תחליפים. כדי שיכולת תהיה כישור- ליבה היא חייבת להיות בעלת ערך וייחודית, מבחינת מבטו של הלקוח. היכולת תהיה יקרה לחיקוי ובלא תחליפים מבחינתו של המתחרה.

יתרון תחרותי בר קיימא יושג רק כאשר המתחרים לא יכולים לחקות את היתרונות של האסטרטגיה של הפירמה או כאשר חסרים להם המשאבים לחיקוי. כלומר, הזמן שבו הפירמה יכולה לצפות לשמור על היתרון התחרותי שלה הוא פונקציה של כמה מהר יכולים המתחרים לחקות באופן טוב ומוצלח את המוצר, השירות או התהליך.

יתרון תחרותי בר קיימא לאורך זמן יושג רק כאשר כל ארבעת הקריטריונים מתקיימים:
  1. מעניק ערך מוסף (Superier Value) - מוצרים ושירותים שמעניקים ללקוחות ערך שהוא גבוה יותר ממה שמציעים המתחרים.
  2. נדיר או ייחודי (Rarity) - השגת יכולות שאין למתחרים ותרגומם למוצרים ושירותים טובים יותר.
  3. קשה לחיקוי (Difficult to Imitate) - על הפירמה ליצור מחסומים, מוחשיים ולא-מוחשיים, שיקשו על החיקוי של מוצריה.
  4. אינו בר-החלפה (Non-substitutability) - המוצרים של הפירמה יהיו כאלו שמוצרי המתחרים לא יוכלו למלא את הצרכים, הרצונות והדרישות של הלקוחות.
כדי לקבוע את המצב הצפוי של התחרות בהתאם לקריטריונים האסטרטגיים אפשר לדרג ולהשתמש בטבלה הבאה. האם המשאב או היכולת הם:


ניתוח אופי התחרות בשיטת קריטריונים לקביעת יכולות אסטרטגיות



ניתוח שרשרת הערך
שרשרת הערך הענפית (Value Chain) היא שורה של חוליות משלב פיתוח המוצר ועד להפצת המוצר. ניתוח שרשרת הערך מאפשר לפירמה להבין את אילו חלקים באופרציה שלה שמייצרות ערך, ואילו חלקים לא. הפירמה תוכל להשיג תשואות מעל ממוצע השוק רק אם הערך שהיא יוצרת גבוה מהעלויות של יצירת הערך.

שרשרת הערך היא תבנית שפירמות משתמשות בה כדי להבין את מיקומן מבחינת עלויות. מודל הניתוח מבחין בין פעילויות עיקריות ופעילויות תמיכה:
  פעילויות עיקריות נוגעות לייצור הפיזי של המוצר, המכירה וההפצה לקונים, והשירות לאחר המכירה
  פעילויות תומכות הן פעילויות תמיכה שנדרשות כדי לבצע את הפעילויות העיקריות

שרשרת הערך מראה כיצד מוצר מתקדם ממצב של חומר גלם ועד למוצר המוגמר ללקוח. הרעיון הוא ליצור ערך נוסף ללא עלויות נוספות, ולזהות את הערך שנוצר. החוליות החשובות ביותר לאורך שרשרת הערך הם האנשים בעלי הידע על צרכי הלקוחות.

פירמה שמזהה פעולות עיקריות ופעולות תמיכה שאינן יוצרות ערך תעביר אותן למיקור חוץ.


מבנה הבסיס של מודל ניתוח שרשרת הערך



www.SamsProjects.co.il