ייזום פרויקט חדש יתחיל ברעיון או בבעיה שמטרתם לפתור צורך מסוים. צורך הוא מצב של חוסר סיפוק בסיסי כלשהו. הפרויקט נועד לתת מענה לצורך קיים, ולכן בירור הצורך הוא השלב החשוב ביותר בעת ייזום פרויקט חדש. זיהוי בעלי ענין וצרכי לקוחות ניתן לעשות באמצעות תרחישים, וחשוב לזהות את כל מדרג הצרכים של הלקוחות, המשתמשים ובעלי הענין במוצר ובפרויקט.


בעלי ענין עיקריים הם: הלקוח והמשתמש העתידי במוצר, מנהל הפרויקט, הארגון המבצע את הפרויקט, חברי צוות הפרויקט, ספק ההון של הפרויקט (הון בעלים, אנג'ל, בנק, קרן השקעות).

לאחר שזוהו כל הצרכים והדרישות של בעלי הענין, השלב הבא כולל את התיכון המוקדם, שהתוצר שלו הוא חלופת הפתרון הנבחרת. שלבי הביניים הם: כתיבת מפרט ביצועים, בנייה של חלופות לפתרון, הכנת ארכיטקטורה ותכן על של החלופות הראשיות, בחירה של החלופה שתהיה הפתרון, ותפותח למוצר.
בשלב זה נהוג להתחיל בתכנון הפרויקט. בגופים שמנהלים מספר פרויקטים במקביל תוכנית הפרויקט עשויה להתחיל כבר בנקודת "מחקר שיווקי ראשוני".
סגירת הפרויקט נעשית בשלב השקת המוצר, כאשר הייצור הופך לסדרתי (חזרתי).



הגדרת חבילות העבודה
לפי מתודולגיית ה- PMI, ניהול התכולה מתאר את התהליכים הדרושים כדי שהפרויקט יכלול את כל העבודה הנדרשת להבטיח את התכולה, ורק את העבודה הנדרשת להשלמת הפרויקט בהצלחה. תחום הידע כולל חמישה תהליכים: ייזום, תכנון התכולה, הגדרת התכולה, אישור התכולה, בקרת שינויים בתכולה.

אחד התוצרים העיקריים של שלב הגדרת התכולה הוא "מבנה פירוט העבודה" (WBS = Work Breakdown Structure): זהו פירוק של הפרויקט למרכיבים מוגדרים. הרמה הנמוכה ביותר של WBS הוא "חבילת עבודה" (Work Package).

WBS הוא מבנה שמבוסס על תוצרים של מרכיבי הפרויקט; תכולה שלא מופיעה ב-WBS אינה חלק מהפרויקט.

יש כמה דרכים לבנות את ה-WBS:
דרך אחת היא הגדרת האלמנטים של ה-WBS על פי חלוקה לחבילות עבודה אשר ברצוננו לבצע. דרך זו נקראת מודולרית, ובה כל חבילה תייצג חלק מהמוצר הסופי. בתום כל חבילה יימסר אלמנט שמהווה חלק מהמוצר הסופי לראשי הפרויקט.

דרך שנייה היא לתאר את חלקי ה-WBS על פי הפונקציות הארגוניות שמטפלות בחלקי הפרויקט. הכוונה כאן היא לקבוצות כגון פיתוח חומרה, פיתוח תוכנה, שיווק, ייצור וכדומה. כל קבוצה תקבל את התוכן בפרויקט שרלוונטי אליה במסמך ה WBS.

דרך השלישית היא לחלק את אלמנטי ה-WBS על פי מחזור החיים של הפרויקט. בחלוקה מסוג זה האלמנטים ברמה הראשונה של ה-WBS יהיו שלבים כגון עיצוב המוצר, בניית המוצר, בדיקת המוצר וכו'. חלוקה זאת נקראת חלוקה כרונולוגית.

יש דרכים נוספות, כגון חלוקה על פי מיקום גיאוגרפי , ועוד.


חבילות העבודה אינן מגדירות את העבודה הנדרשת, אלא את התוצרים אותם יש להשיג (מכל חבילה) על מנת להגיע בסופו של דבר לסיומו המוצלח של הפרויקט. הסיבה לכך היא שאופן הגדרה זה הוא יציב לאורך חיי הפרויקט ולכן מהווה שלד חזק. תוכן ה-WBS יכול להשתנות לאורך חיי הפרויקט, אך בדרך זו יציבותו גדולה יותר.

עד כמה לפרט את חבילת העבודה? לפי שני העקרונות הבאים:
    1. היכולת לנהל את העבודה בצורה יעילה
    2. היכולת להסביר את העבודה למי שמבצע אותה בצורה ברורה

הגדרת חבילת העבודה צריכה להיות לפי התוצאה שלה, התכולה, ה"מה", ולא ה-"איך". באופן כזה אפשר לבדוק בבירור האם תכולת החבילה שלמה ומלאה, או חסרה.

הגדרת חבילת עבודה צריכה להיות כזו שתבוצע על ידי אדם אחד או קבוצה מוגדרת. הרציונל הוא שפעילות מסוימת לא יכולה להיות תחת האחריות של קבוצות שונות, משום שהגדרה מסוג זה יכולה לגרום למצב בו נופלות משימות בין הכיסאות.

דוגמא: פרויקט להשקת מוצר חדש בתחום המזון.
מבנה פירוט העבודה כולל את ה-WBS הבאים: ניהול הפרויקט + בקרה + ניהול סיכונים, תכנון השיווק, תכנון הייצור, תכנון התפעול, תכנון הייצור הסדרתי.

חבילת העבודה "תכנון השיווק" כוללת את חבילות העבודה הבאות: מסמך הגדרת דרישות השיווק, בניית אתר אינטרנט, סקר טעמי לקוחות, הכנת הכנת תיק מוצר, תוכנית השיווק, סקר מפיצים, חתימת הסכם עם מפיצים.



בחירת המבנה הארגוני
מבנה ארגוני הוא תיאור של חלוקת העבודה בפירמה בין חטיבות שונות ושל הקשרים שבין החטיבות והאופן שבו הן מתואמות ומשתפות פעולה.

לכל מבנה ארגוני יש יתרונות וחסרונות. קיימים 6 סוגים של מבנים ארגוניים גנריים: מבנה פונקציונלי, מבנה מוצרי, מבנה חטיבתי-מוצרי, מבנה מבוסס-לקוח, מבנה גאוגרפי-אזורי, מבנה מטריציוני. לכל מבנה יתרונות וחסרונות.

המבנה הארגוני של הפרויקט (OBS = Organizational Breakdown Structure) הוא תיאור חלוקת העבודה בפרויקט בין חבילות העבודה השונות, והקשרים והאופן שבו מנהלי חבילות העבודה מתואמים ומשתפים פעולה.

ה-OBS משפיע על מידת ההצלחה של הפרויקט. בחירת המבנה הארגוני לפרויקט תלויה ב: מורכבות הפרויקט, משך הפרויקט, מספר הגורמים המעורבים (פנימיים וחיצוניים), טכנולוגיה, תקציב, אי-וודאויות.


מבנה ארגוני פרויקטלי
גרסה של המבנה הארגוני הפונקציונלי. במבנה פרויקטלי, מנהל פרויקט כפוף ישירות למנכ"ל ופועל במקביל לפונקציות הגנריות בארגון. למנהל הפרויקט משאבים פונקציונליים יעודיים לפרויקט שלו. המבנה הפרויקטלי אופטימלי לביצוע פרויקט בודד ובעל יתרונות רבים, הקשורים ברמת מחויבות גבוהה וזמינות של כוח האדם, העברת ידע ותיעוד המידע בצורה מסודרת ובעלי תפקידים מנוסים.

מבנה פרויקטלי מתאים לפרויקט שבו הפן הטכנולוגי אינו מורכב, נדרשת תקשורת ארגונית רוחבית. מנהל הפרויקט הוא הסמכות בכל נושאי הפרויקט והנושא הראשי באחריות, ולכן רמת התיאום בין הפונקציות גבוהה. הקשר עם הלקוח טוב יותר במבנה פונקציונלי.


דוגמא - מבנה ארגוני פרויקטלי

מבנה ארגוני מטריציוני
כל אחת מהפונקציות של הארגון משרתת את הפרויקטים השונים, ונעשה תזמון בין המשאבים הפונקציונליים לבין צורכי הפרויקטים.

במבנה ארגוני מטריציוני עובד עשוי לדווח ליותר ממנהל יחיד - ישנו המנהל הישיר (פונקציונלי) וישנו מנהל מטריציוני (פרויקט). מנהל הפרויקט צריך לתאם מול כל פונקציה (הנדסה, ייצור) את תזמון, גודל וכמות המשאבים להם הוא זקוק. היתרון העיקרי במבנה פונקציונלי הוא יעילות גבוהה בניצול משאבים, והחסרון העיקרי הוא מורכבות הניהול וחלוקת האחריות.

מבנה מטריציוני מתאים לפרויקטים בהם יש רמת מורכבות גבוהה, טכנולוגיה משתנה, סביבה עסקית דינאמית.


דוגמא - מבנה ארגוני מטריציוני

תכנון לוח זמנים
לפי מתודולגיית ה- PMI, ניהול הזמן (Project Time Management) מתאר את התהליכים הדרושים כדי להבטיח את השלמת הפרויקט במועד שנקבע. תחום הידע כולל חמישה תהליכים: הגדרת פעילויות, הגדרת סדר הביצוע (תזמון) של הפעילויות, הערכת משך הזמן של כל פעולה, פיתוח לוח-זמנים, בקרת לוח זמנים.

הגדרת פעילויות
מזהים ומתעדים את הפעילויות שחובה לבצע כדי ליצור את התוצרים ותוצרי-הביניים (WBS). קיימת הנחה שהפעולות מקיימות ממשקים ברורים מול פעילויות אחרות.

הגדרת סדר הביצוע (תזמון)
מגדירים אילו פעולות תלויות בפעולות אחרות, אילו פעילויות קודמות לאחרות, ואילו פעילויות יכולות להתחיל רק לאחר שפעילות/יות אחרות הסתיימו. תנאים אלו נקראים תנאי קדימות:

    • תלות מחייבת - תלות פיזית שלא ניתן לעקוף (בניית הגג לפני היסודות והקומות)
    • תלות משיקול דעת - תלות שנקבעה בידי הנהלת הפרויקט (נובעות מידע/שיקולי נוחות)
    • תלות חיצונית - תלות שאינה חלק מתכולת הפרויקט (אישור בית משפט לתחילת העבודה)
    • אבן דרך - נקודת ציון המסמנת אירוע משמעותי בפרויקט (משמשת למעקב)

סדר הביצוע של הפעילויות קובע מה צריך לקרות כדי להתחיל או לסיים פעולה:
    • קשר סוף-התחלה: פעולה עוקבת יכולה להתחיל רק לאחר סיום הפעולה הקודמת לה
    • קשר התחלה-סוף: פעולה עוקבת יכולה להסתיים רק כאשר הפעולה הקודמת לה התחילה
    • קשר סוף-סוף: פעולה עוקבת יכולה להסתיים רק לאחר סיום הפעולה הקודמת לה
    • קשר התחלה-התחלה: פעולה עוקבת יכולה להתחיל רק לאחר התחלה של פעולה קומדת לה


אפשרויות בתזמון סדר פעולות

ה-PMBOK מציין ארבע שיטות לתזמון פעילויות. השיטה הנפוצה ביותר היא באמצעות שיטת תרשים גאנט (Gantt chart). התרשים מתאר לאורך ציר זמן אופקי את המשך של כל פעילות, ואת סדר ההתרחשות שלהן. שימוש בתרשים גאנט דורש את ההנחות הבאות: משכי הפעילויות ידועים מראש, קשר הקדימות הוא סוף-התחלה, אין פיצול פעילויות, אין אילוצי משאבים, ניתן להתחיל כל פעילות בזמן ההתחלה המוקדם ביותר שלה.


דוגמא - תרשים גאנט בסיסי

הנתיב הקריטי ומרווח פעילות
לאחר שנבנתה תוכנית הפרויקט בתרשים גאנט אפשר למצוא את הנתיב הקריטי (Critical Path). הנתיב הקריטי הוא שרשרת של פעולות הקשורות אחת בשניה, וכל עיכוב של פעולה לאורך הנתיב הקריטי יגרום לדחיית מועד הסיום של הפרויקט. הנתיב הקריטי הוא הנתיב הארוך ביותר בפרויקט, וזהו גם משך הזמן המינימלי של הפרויקט.

פעולה שלא נמצאת על הנתיב הקריטי היא בעלת מרווח (Float) - אפשר לדחות את מועד ההתחלה או את מועד הסיום מבלי להאריך את משך הפרויקט.
  • מרווח חופשי - בכמה זמן אפשר לדחות התחלת פעילות, מבלי לדחות את הפעולות הבאות אחריה
  • מרווח כולל - בכמה זמן אפשר לדחות התחלת פעילות, מבלי להאריך את משך הפרויקט

תזמון הפרויקט מאפשר לחשב ארבעה מועדים לכל פעולה, וישמש את מנהל הפרויקט בעת תכנון המשאבים:
  • התחלה מוקדמת (ES = Earliest Start): המועד המוקדם ביותר להתחיל פעילות
  • התחלה מוקדמת (EF = Earliest Finish): המועד המוקדם ביותר לסיים פעילות
  • התחלה מוקדמת (LS = Latest Start): המועד המוקדם ביותר להתחיל פעילות
  • התחלה מוקדמת (LF = Lastest Start): המועד המוקדם ביותר להתחיל פעילות

השימוש בחישוב המרווח נועד בעיקר לצורך הזזה בתזמון של פעילויות שאינן על הנתיב הקריטי לצורך החלקת משאבים: ייתכן שמשאב מסוים יהיה חסר לפעילות בזמן המקורי שלה, אך באמצעות הזזה של הפעילות הזו בגבולות המרווח, המשאב יהפוך לזמין בתזמון החדש של הפעילות.



הערכת משך הזמן של פעילות
לאחר שנקבע סדר הקדימות והמיקום של הפעילות לאורך ציר הזמן, יש לאמוד את משך הזמן שיקח לבצע את הפעילות. ה-PMBOK מציע ארבעה כלים וטכניקות לצורך אמידת משך הזמן שתארך פעילות:

1. הערכת מומחה - מומחה עשוי לאמוד היטב את משך הפעילות, בהינתן אי הוודאיות (כמות המשאבים, פיריון). המומחה ישתמש בידע שצבר בעבר לצורך אמידת משך זמן הפעילות.
   
2. אמידת היקש - אומדים את משך הפעילות בהתבסס על משכי הזמן שארכו פעילויות דומות בעבר. בשיטה זו ניתן ליצור התפלגות של פעילויות שנעשו בעבר, ולחשב במידת בטחון מסוימת כמה זמן צפויה לארוך הפעילות. [חישוב "מלמעלה למטה"]
   
3. כימות משכי זמן - אומדים את משך הפעילות הצפוי באמצעות פירוק לגורמים של התוצרים, אמידת זמן לכל תוצר, ומכפלה בשיעור הפיריון הצפוי. למשל, התוצאה 10 שרטוטים, כל שרטוט אורך שעתיים, פיריון של 90% - משך הזמן הדרוש הוא 22.22 שעות. [חישוב "מלמטה למעלה"]
   
4. שימוש בעתודה - מוסיפים למשך הזמן הצפוי של כל פעילות עתודה כלשהי, שניתן לקצץ בה עם התקדמות הפרויקט והתבהרות חוסר הוודאות.

שיטה מקובלת לצורך אמידת משך הפעילות היא להשתמש בשלושה אומדנים: הערכה אופטימית, הערכה שכיחה (ממוצע, ריאלית, מקובל), והערכה פסימית. משך הזמן של הפעילות יהיה:
w(Optimistic + 4*Mean + Pessimistic ) / 6


לוח זמנים
משכי הפעילות מציינים כמות ימי עבודה, אך בלוח השנה קיימים סופי-שבוע, שבתונים, חגים, וימי מנוחה. בנוסף, בפרויקטים שפועלים בתרבויות שונות ובמדינות שונות צפויים ימי חג שונים. לוח הזמנים של הפרויקט מגדיר מתי יתחיל הפרויקט ומתי ייגמר מבחינה קלנדרית.


אבני דרך וסקרי תיכון:

• אבן דרך (Milestone) - ציון של אירוע חשוב במהלך הפרויקט: מימוש של תוצר משמעותי, או סיום תהליך עיקרי. אבן דרך עשויה להיות מול הלקוח, מול גופים בארגון, או פרויקטלית.
• סקר תיכון (Design Review) - אבן דרך בתהליך פתוח המוצר בהשתתפות הלקוח, שבה מוערך פתרון תיכון למול הדרישות, כדי להעריך את התוצאות של פעולות קודמות ולזהות בעיות לפני התחייבות לפתרון ומימושו.

הקצאת משאבים
לפי מתודולגיית ה- PMI, הקצאת משאבים (Resource Planning) הוא תהליך שבו מחלטים אילו משאבים (אנשים, ציוד, חומרים, כסף) ובאילו כמויות יוקצו לפרויקט, וכן מתי המשאבים יהיו זמינים.

התהליך הוא חלק מגוף הידע של ניהול עלויות ותקציב, שמתאר את התהליכים הנדרשים להבטיח שהפרויקט יושלם בתוך מסגרת התקציב שנקבעה, וכולל תכנון משאבים, אומדן עלויות, תקצוב עלויות, בקרת עלויות.

  • משאב מתכלה - פוחת ככל שמשתמשים בו יותר (כסף, חומר)
  • משאב מתחדש - הכמות לא פוחתת עם השימוש (ציוד, הון אנושי)

אופן השימוש במשאב עשוי להשפיע על משך הפעולה: למשל, שני דחפורים יכולים לעבוד בו-זמנית ובנפרד, וכך לקצר לחצי את זמן העבודה הדרוש; מצד שני, משאב זמין שלא נעשה בו שימוש מהווה "בזבוז" של היעילות. לא כל פעולה אפשר לקצר באמצעות שימוש מוגבר במשאבים.

ה-PMBOK ממליץ על 3 כלים לצורך הקצאת משאבים: הערכת מומחה, כלי תוכנה, בניית חלופות. התוצר של התהליך הוא תיאור של פרופיל המשאבים הדרוש ופירוט הכמויות שלו עבור כל חבילת עבודה ברמה המפורטת ביותר שלה.


באמצעות הקצאת ותזמון משאבים אפשר לבחור במדיניות ניהול הפרויקט: סיום הפרויקט במועד, או סיום הפרויקט בזמן הקצר ביותר; ניתן ליישם את שתי השיטות בשימוש ב- MS-Poject.

• החלקת משאבים (Resource Leveling) היא שיטה לתזמון הפרויקט בשימוש מאוזן כלל שניתן במשאבים, כדי לסיים במועד שנקבע (אילוץ). נעשה בעיקר באמצעות שינוי התזמון של פעולות בעלות מרווח.
• הקצאת משאבים (Resource Allocation) היא שיטה לתזמון הפרויקט בהתחשבות באילוצי המשאבים, כדי לסיים במועד המוקדם ביותר. נעשה באמצעות פיצול פעילויות, שינוי הקשרים בין הפעילויות, שימוש בקבלני משנה, דחיית פעולות (והארכת הפרויקט).

תזמון המשאבים משפיע על עלויות הפרויקט, משך הפרויקט, ונצילות השימוש במשאבים. היישום העיקרי הוא עבור משאבים מתחדשים.



תוכנית פרויקט ב- MS-Project
Microsoft Project 2013 היא התוכנה הפופולארית לתכנון, ניהול ובקרה של פרויקט או סביבה רב-פרויקטלית. התוכנה מאפשרת:

    • ליצור תוכניות פרויקט ברזולוציה גבוהה (דקות)
    • לקבוע פעילויות שיתוזמנו באופן אוטומטי ובאופן ידני
    • לנהל משימות, משאבים, עלויות ברמת פירוט גבוהה
    • ליצור דוחות הנהלה ומעקב במגוון דרכים
    • לשתף ולחלוק את תוכנית הפרויקט באמצעות האינטרנט

הורדת קבצים לתרגול של מיקרוסופט פרוג'קט מתוך הספר Microsoft Project 2013 Step by Step:
http://aka.ms/Project2013sbs/files