שיווק מונחה מידע

מה הציוד שבאמצעותו נעשה הניתוח? מחשב שולחני רגיל ותוכנה ייעודית להצגת אזורי מיקוד ע"ג מפה. ההברקה של פלנדר הייתה להוסיף את מיקומי החנויות כשכבה נוספת ע"ג המפה. בהתחלה הוא נתקל בהתנגדות של מנהלי החנויות לתוכנית השיווק החדשה, שמשמעותה היתה קיצוץ בפרסום. פלנדר איתר מנהל חנות שהיה מוכן להקשיב לו. הוא נפגש עימם ובתוך חמש דקות הם השתכנעו שזו טיפשות להשקיע 80 אלף דולר על פרסום שמיועד ללקוחות שהתגוררו מעל 8 ק"מ מהסניף, ושסך ההכנסות מהם הוא 20 אלף דולר לכל היותר. לאחר הניצחון הקטן הזה, היה קל יותר להטמיע את האסטרטגיה.


התגברות על מכשול 2: ייחוס תוצאות לפעולות
טענה נוספת שמושמעת תדיר היא שבחברה קיימים המון קמפיינים שחופפים בזמן, במוצרים ובפלחי השוק, ולכן כמעט בלתי אפשרי לנתח או לייחס גידול במכירות לאפקטיביות של קמפיין. הפתרון לטענה כזו הוא ביצוע של קמפיין ניסויי מבוקר וקטן, תוך בידוד של משתנים רבים ככל האפשר, כדי לבחון מה עובד ומה לא עובד.
תוצאות המחקר שנערך טרם כתיבת הספר מראות שכ- 70% מהארגונים לא ניסו לבצע קמפיין פיילוט כזה. הסיבה היא שרוב התגמול על קמפיין שיווקי מבוסס על פעולות, ולא על תוצאות.

Harrah's Entertainment היא רשת מלונות ומשחקי קזינו שמפעילה באופן רציף קמפיינים ניסיוניים לבחינת תוצאות של מהלך שיווקי. באחד מהניסויים קהל היעד היא שחקני מכונות מזל (Slot machine) בעיר ג'קסון במדינת מיסיסיפי. קבוצת הביקורת קיבלה חבילת מתנה של 125$ עבור חדר, ארוחת ערב לזוג שכוללת סטייקים, ו-30$ למשחק בקזינו. קבוצת הניסוי קיבלה במתנה 60$ עבור הימורים בלבד.

התוצאות היו שקבוצת הביקורת כמעט ולא הוציאה יותר על הימורים; לעומת זאת קבוצת הניסוי הוציאה יותר על הימורים מאשר קבוצת הביקורת. בעקבות התוצאות החברה שינתה את הקמפיין השיווקי וחסכה 50% בהוצאות השיווק, והרחיבה את הקמפיין לערים נוספות.

התנגדות נוספת היא שקיים פער זמן בין פרסום קמפיין, הרכישה, מודעות הצרכן, בניית המותג, ויצירת ההכנסות. מדידת ההחזר על ההשקעה בקמפיין שיווקי (ROI) היא פרמטר פיננסי, שמהווה מדד טוב רק עבור שיווק ממריץ. לא ניתן למדוד באמצעות ROI פעילויות מיתוג.


התגברות על מכשול 3 - מחסור במידע על הלקוח הסופי
חברות B2B, שלא מוכרות ישר לצרכן הסופי, נתקלות לעיתים בקשיים באיסוף מידע בנוגע ללקוחות הסופיים שלהן. יש 3 דרכים לאיסוף מידע על לקוחות הקצה:

1. שיתוף מידע לאורך השרשרת הענפית - במקרה זה קובעים בחוזה שהמפיץ יעביר ליצרן סט של נתוני לקוחות. לעיתים המפיץ עשוי להתנגד למהלך, ולטעון שמאגר הלקוחות הוא מידע פרטי ועסקי שלו, ולא של היצרן. כדי לשכנע את המפיץ, היצרן יכול להציג את הוצאות הפרסום שלו, שמהם נהנה המפיץ, וניתוח יעילות הקמפיינים עוזר גם למפיץ וגם ליצרן. אפשרות שניה היא להסוות את פרטי הלקוח הספציפי (שם חברה, איש קשר) ולשתף מידע בנוגע למכירות, מוצרים, מחירים ותדירות רכישה.
   
   
2. תוכנית מועדון לקוחות - הקמת תוכנית שתאפשר קבלת מתנות, הנחות או הטבות בתמורה לרישום פרטי הלקוח. מבשלת הבירה היפנית Suntory מוכרת את כל הבירות שלה דרך מפיצים. החברה בנתה אתר אינטרנט ואפשרה ללקוחות להזין מספרים מקודדים על גבי פחיות ברה, ובתמורה לקבל מזכרות מצחיקות, כובעים וחולצות.
   
   
3. פילוח באמצעות קבוצות מיקוד - הרעיון הוא להבין את מאפיינים גאורגרפיים, דמוגרפיים, כלכליים ואישיותיים של הלקוחות, באמצעות קבוצת מיקוד או שאלונים מקוונם.

קיימות השלכות חוקיות ואתיות בעת איסוף מידע על לקוחות, ועל המשווק להתחשב בסביבה המשפטית ובגישת הצרכנים לפרטיות בעת איסוף, אחסון, ניתוח ושימוש במידע. המטרה העיקרית היא הוספת ערך ללקוח.


התגברות על מכשול 4 - משאבים וכלים
איסוף מידע צריך להיות חלק ראשון ובלתי נפרד מכל קמפיין שיווק. לרוב מדובר בתכנון שאורך כמה שעות, ואיסוף המידע ואחסונו לא דורשים משאבים יקרים. היתרון הוא שאפשר להשתמש במידע שנאסף כדי להצדיק הגדלה של תקציב השיווק וכן כדי לנתח את האפקטיביות של הקמפיין השיווקי.

איזה ציוד תשתיות דרוש כדי לנהל מערכת שיווק מונחית מידע? מחשב נייד וגיליון אלקטרוני הם די והותר. בגרסת 2007 של Excel ניתן לאחסן 1,048,576 שורות ו- 16,384 עמודות. אם המידע שלך כולל יותר נתונים, אפשר לפלח את המידע לתת-פלחים, ולנתח כל אחד מהם בנפרד.

את הדרישות של התשתית מכתיבים גודל בסיס הנתונים שהמשווק מחזיק, והאופן שבכוונת המשווק לנתח את בסיס הנתונים. תדירות הניתוח תקבע את דרישות העיבוד והאחסון של התשתית הדרושה. הרעיון הבסיסי הוא: חשוב בגדול, פעל ראשית מקומית, ואז עלה בסדרי הגודל.


התגברות על מכשול 5 - אנשים ושינוי
ההתנגדויות הנפוצות ביותר הן שאנשי השיווק נמדדים לפי פעולות ולא לפי תוצאות, וכן קיים חשש לדעת את התוצאות האמיתיות של המאמץ השיווקי. טענה נוספת היא שהשיווק הוא תהליך יצירתי, וכפיית מדדים הורגת את היצירתיות והחדשנות.

ההמלצה היא להתחיל בשינויים קטנים שהם בעלי השפעה חיובית על הסביבה העסקית המיידית. אם התוצאות חיוביות, לאנשים קשה יהיה להמשיך להתנגד מסיבות לא ראציונליות. בחברה קטנה שבה הבעלים מעורב, היישום צריך להיות קל יחסית. בפירמה, לעומת זאת, שינוי האנשים ואופן העבודה כך שיושם דגש על איסוף וניתוח מידע שיווקי עשוי להיות משימה קשה יותר.

התרבות הארגונית בפירמה היא לרוב אחת מהשלוש הבאות: ראציונלית, בירוקרטית או פוליטית. בארגון ראציונלי כל שינוי שישפר את מצב הפירמה יתקבל בברכה. בארגון בירוקרטי כל שינוי "ייטחן" דרך פרוצדורות ונהלים, מלמעלה למטה. בארגון עם תרבות פוליטית, לעומת זאת, לרוב יהיו "נסיכויות עצמאיות" שלמנהלים שלהן יש מקום נרחב לשיקול דעת עצמאי.

הצעד הראשון הוא לחפש את האנשים בארגון שהם בעלי הכוח לבצע החלטות, והם אוהבים לבצע החלטות על בסיס מידע מוצק. מצב של מצוקה עשוי להוות זרז להתגייסות אנשים בארגון לקבל שינוי. הצהרה כמו "תקציב השיווק שלנו מקוצץ ב-36%, ואנחנו חייבים להתחיל להצדיק כל הוצאה", "אנו מאבדים נתח שוק" תרכז תשומת לב מאנשים שנדרשים לשינוי.


ישנה אמרה של פיטר דרוקר - "מה שנמדד, מנוהל". המדידה היא השלב הראשון בניהול וביישום של מערכת שיווק מונחית מידע. המחקר שעליו מבוסס הספר העלה של- 64% מהעובדים במחלקות שיווק אין כישורים למעקב וניתוח של מידע שיווקי מורכב; 55% מהעובדים לא מבינים ולא יודעים לחשב מדדים פיננסיים כגון החזר על השקעה, ערך נוכחי נקי, חישוב שווי מחזור חיי לקוח.

לסיכום, צריך להתחיל באיסוף המידע החשוב ביותר, ולהתחיל בביצוע ניסויים קטנים. כדי לאסוף מידע אודות לקוחות אפשר ליצור קמפיינים עם הטבות מימוש וכן ליצור תשתית של שיתוף פעולה עם השחקנים לאורך שרשרת הערך. התשתית הדרושה מסתכמת לרוב במחשב אישי ובגיליון אלקטרוני. השינוי מתחיל בהוכחה של האפקטיביות של המדידה.